餐廳生意不好都怪店長?其實都怪你不會培養人!

紅餐2019-06-29 15:02:13

店長是一家門店的主心骨,肩負團隊建設、業績考核、門店發展經營等重擔。那么,一名優秀的店長應該具備哪些能力?餐企又該如何培養呢?



在連鎖餐飲企業,店長對餐廳來說意味著什么?


店長是餐廳的主心骨,他必須管好門店管好下面的員工才行。”一米線品牌創始人老劉告訴紅餐網(微信號:hongcan18)記者,最近他正因為門店店長的事頭疼著。


“前段時間招的一個店長,對店內的一些基礎業務不熟悉,而且在匯報營業情況的時候也說不出個所以然,主要還是不怎么會看財務報表。門店有些員工不服他,偏偏這人平時管員工的時候還特喜歡擺官架子,導致現在有些員工都不肯干了。”說到員工離職,老劉還特別強調有幾個他比較看好的員工也走了。


可能就有人好奇了,這樣的人招來干嘛?老劉表示:“這個店長懂營銷,店內該怎么推廣產品,他能給出很多建議。”


但現在想想,老劉覺得要管理整個門店、團隊,只有一項能力突出還不行,必須得各方面能力都不錯的人才能勝任店長的職位。


總結來說,一名優秀的店長需要具備4個方面的基本能力。


01

具備把握顧客需求能力

熟悉全崗位技能


行話說“站在風口,豬都能飛起來”。但風大了,會飛的豬多了,真正能賺到錢,活得好的還是前幾名,這就是說即便有風口也得搶占先機。


怎么搶占先機呢?把握顧客需求。



門店作為最接近顧客的場所,在把握顧客需求這一點上如同信息樞紐一般的存在。


像哪些是經常來店消費的老顧客、新顧客分別是哪類人群、什么產品最受顧客喜愛等都需要通過門店來體現。也正是如此,店長針對分析顧客方面的工作能力尤為重要。


餐企該如何培養店長這樣的能力呢?


海底撈的做法十分值得餐企借鑒。在海底撈內部,一名合格的店長必須熟悉店內所有的崗位業務技能。



在對店長進行培訓時,會通過理論及實踐來考察店長是否合格。


理論考察其實也就是筆試。當店長學習了一系列基本的崗位技能以后,需要通過做題考取合格分數來自我檢測。只有理論考察合格,才能向上級申請實踐考核。諸如服務顧客、收桌、后廚的拉個面等。


可能有人覺得我做店長主要就是管理工作,學這些基礎的東西會不會有點多余?


“海底撈曾經引進過一批大學生,直接從事店面管理工作,但用著用著就會發現,這些大學生即使再多干幾年管理職務,也始終無法較好地同海底撈的企業文化契合在一起,很難切實地掌握住顧客的需求。”海底撈副總裁袁華強表示,從基層成長起來的店長,對餐廳的各個環節都非常了解,他能深入到門店團隊中,很容易與企業文化相契合,也更珍惜自己的工作。



更重要的是,這樣的店長身上會保持與顧客的親切感,他們非常懂得如何把握顧客需求。


02

具備挖掘新人能力

梳理激勵體系


都說書到用時方恨少,人才的稀缺對餐企來說也是如此。


對于連鎖餐企來說,攤子大,人員多,高層領導很少能接觸到底層員工,想要從企業內發現人才并不容易。


這樣的狀況下,挖掘、培養新人的重擔自然就落在店長的肩上。那么,餐企如何培養店長一雙善于發現人才的眼睛呢?


某餐飲品牌在督促店長培養人才方面,摸索出了“358模式”,其核心要義就是以股權來激勵店長潛心挖掘培養新人。


在這套模式里,“3”代表了3%的干股收益,考核成績排名靠前的店長可以獲得這部分分紅獎勵。


“5”便是5%的股份,如果店長A能夠為餐企培養出新店長B,并且通過店長考核,那么店長A就有機會成為小區經理,同時還可以在新店中投資入股5%。


而如果店長A能夠培養出5名店長,店長A就有很大的機會成為區域經理,在新店可以投資入股8%。


更甚至店長如果能成長為片區經理,可以獨立負責選址經營,就能在新店投資入股20%。


店長A的成長軌跡


該餐飲品牌旗下某門店店長回顧稱,當初大學畢業才1年,在358發展模式的吸引下,通過自己的努力很快便成為了店長,并且之后還培養出了一名新店長,自己則成了小區域經理。這位年輕的店長笑言:“我每天都在想怎么找到合適的人,把他們培養出來。”


這種將店長收入及發展機會直接與培養人才數量掛鉤的方式,讓店長在培養新人方面更有積極性、主動性。


03

具備數據分析能力

得看得懂財報


如果我們把門店看作一家小企業,店長本質也是一名經營者、企業家,看懂財務報表是其基本職能。


只有懂得如何分析財務報表數據,才能透過現象看到門店經營的本質,知曉門店當下的經營狀況,發現問題,制定出針對門店的有效策略。



有著餐飲行業黃埔軍校之稱的麥當勞就認為,財務知識是一名合格店長必須學習的東西。


麥當勞在將員工培養成店長的過程中,將員工的薪資與所處崗位掛鉤。員工、訓練員和計時經理這三個層級以時薪來計算,而想要往上走,擺脫時薪晉升到月薪階段,就必須接受餐廳的各項培訓學習,其中會計及財務系統學習就豁然在列。


這是麥當勞員工走向店長必須學習的環節。因為越清晰的門店營業數據分析,越方便總部進行判斷,也是餐企能妥善調整門店營業任務目標的前提。


04

具備溝通協調能力

培養角色意識


說話是門藝術,作為基層員工及領導的中間層,優秀的溝通能力對店長來說尤為重要,它可以讓店長的工作效率大大提高。


在工作中,店長遇到問題需要主動與領導溝通,最重要的是讓領導感受到你對工作的熱情。


比如在向上級領導匯報門店經營情況時,店長應該積極主動的指出門店經營有所發展的方面,并說明原因。對于有些沒有取得實際成果的地方,店長在指出問題的同時,可以提出自己的建議。


不論領導最后是否采納建議,至少可以讓領導感覺到你很熱愛自己的工作崗位,有認真的為門店發展考慮。


有位餐飲老板說了這樣一個例子,曾經在與兩個新店長溝通門店怎么管理的時候,店長A一直滔滔不絕,有很多自己的觀點,雖然有些觀點不一定恰當,但是可以很明顯的感覺到店長A對這個崗位的熱愛



店長B則不同,如果不主動問他,基本就是坐在一旁不說話,簡直比老板還像老板。“我當時有點懷疑他可能不怎么喜歡店長這個崗位,他可能想坐我的位置。”該餐飲老板調侃道。


兩人之后的發展不用猜也知道,店長A很快就升職做了區域經理,店長B則處在可能被請辭的邊緣。


而在與門店員工溝通的過程中,店長切忌擺出領導的架子,“接地氣”很重要。



真切溝通的前提一定是雙方能設身處地,站在對方的角度考慮問題。店長需要讓員工知道即便是領導也能理解自己的感受,而店長能夠給予相應的反饋,說明與員工間是能夠契合的。在這樣的狀況下,員工才會坦誠并給予相同的信任。


井格重慶火鍋在培養店長的時候,將“接地氣”融匯在企業所倡導的“平等”文化中,通過授課培訓、及定期的內部文化活動培養店長的平等意識。同時,用員工的滿意度作為店長績效的考核內容之一來督促店長。


用這樣的方式提升店長管理門店人員的水平,員工滿意,店長工作也輕松。


總結

要招到一個合用的基層員工都不簡單,更不用說要招綜合能力強的店長了。現在有很多餐企為了穩妥,選擇從基層員工中選拔人才,一步一步提升實力逐層評測培養成店長。這意味著餐企對基層員工的招聘需要更加嚴格。恰逢春節假期剛剛過去,市場上大量人力涌動,正是企業篩選人才的大好時機。紅餐網建議企業在招聘前擬定好詳細用人標準,為店長一職做好儲備。


編輯 | 紅餐網_依晴


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